Link do wydania
Wywiad z Piotr Golianek
Od 7 lat w roli Product Managera buduję produkty cyfrowe w międzynarodowym środowisku. Przedsiębiorca i trener produktowy. Pasjonuję się strategią i odkrywaniem, dzięki czemu wiem, jak tworzyć produkty, które użytkownicy pokochają i będą wykorzystywać. Posiadam również bogate zaplecze marketingowe i wierzę, że holistyczny produktowiec jest najskuteczniejszy. Specjalizuję się w branżach lotniczej i podróżniczej, medialnej, Mar-Techu i Ed-Techu. Rozwijałem produkty m.in. w największym polskim magazynie branży lotniczej, w najwyżej wycenianej marce Travel & Hospitality na świecie czy w dynamicznie rosnącym afrykańskim start-up’ie Fintech & Mobility.
Dla czytelników i społeczności Product Art mamy mały prezent — specjalną ofertę na szkolenie produktowe Piotra realizowane wspólnie z Twoje drzwi do IT. Na hasło PRODUCTART otrzymacie 10-proc. rabat. Najbliższe szkolenie startuje już w środę (19 października), więcej możecie dowiedzieć się na stronie szkolenia.
Grzesiek: Cześć Piotrek. Dzięki, że zgodziłeś się dołączyć do inicjatywy produktowych rozmów Produkt Art. Powiedz mi kim jesteś i skąd do nas przybywasz.
Piotr: Nazywam się Piotr Golianek i jestem Product Managerem już od siedmiu lat. Moje doświadczenia są dość holistyczne, bo pracowałem zarówno w firmach produktowych, jak i startupach, również jako konsultant produktowy czy też jako product manager w software housie, więc mam dość szerokie spojrzenie na product management z racji tego, że sam miałem trzy biznesy, które przed wielkim kryzysem sprzedałem.
Grzesiek: Jak to się stało, że zacząłeś prowadzić firmy i później przeszedłeś do product managmentu?
Piotr: Jeśli chodzi o firmy to była to dość dynamiczna i niesztampowa historia. Mieliśmy trzy przedsięwzięcia. Pierwsza firma zajmowała się produkcją krówek – takich wyjątkowych, o smaku daktylowym. Znaleźliśmy niszę rynkową na Bliskim Wschodzie, który jest bardzo specyficznym rynkiem, również pod kątem tego, jakie preferencje mają lokalni konsumenci. Z racji tego, że już wcześniej na Bliskim Wschodzie działałem poprzez branżę lotniczą to „połączyłem kropki”.
Grzesiek: A możesz mi jeszcze powiedzieć, w jaki sposób to zwalidowaliście?
Piotr: To był produkt fizyczny i jedyną możliwością na zwalidowanie takiego specyficznego produktu była produkcja prototypu. Stworzyliśmy ten smak i zwalidowaliśmy zarówno z arabskimi ekspatami, jak i agentami w Polsce oraz oczywiście z ludźmi tam na Bliskim Wschodzie. Wszystkim smakowało.
W ogóle niesamowite jak wielu rzeczy dowiedzieliśmy się o tak prostym produkcie, jakim jest krówka. Na przykład czy ona jest ciągutką, czy ona jest taka bardziej twarda — z czego to w ogóle wynika. Tam była cała masa różnych niuansów, które na to wpływały.
Z racji tego, że to był produkt „premium” to stworzyliśmy wokół tego całą otoczkę w kontekście user experience – istotne były opakowania, istotny był design oraz branding. Sporo czasu poświęciliśmy na to, żeby stworzyć, przygotować odpowiednie pudełka.
Cały ten proces był dość wymagający. Produkty digitalowe tworzy się znacznie prościej, natomiast tutaj też podeszliśmy do tego dość procesu dość sprytnie, (iteracyjnie). Mieliśmy też wsparcie agentów z Bliskiego Wschodu, którzy służyli nam jako eksperci. Pierwsza walidacja z nimi – później to już bezpośrednio z klientami.
Grzesiek: A dlaczego akurat ten smak?
Piotr: Ze względu na to, że na Bliskim Wschodzie daktyle są super popularne. Spotkasz całą masę produktów, które mają w sobie daktyle lub smak daktylowy. Ludzie na Bliskim Wschodzie uwielbiają bardzo dużą słodkość, natomiast daktyle w różnych formach są wykorzystywane jako prezenty, zwłaszcza w okresie Ramadanu, czy pamiątki z podróży. Poszliśmy więc o krok dalej, aby połączyć tę daktylowość z samą istotą krówek.
Grzesiek: To przejdźmy teraz do tych luster.
Piotr: To był dość wyjątkowy projekt – sprzedaliśmy poprzednią firmy, żeby przejąć nową firmę z lustrami.
Przejęliśmy istniejący podmiot, ale dokonaliśmy kompletnej przebudowy tej firmy. Zrestrukturyzowaliśmy ją, idąc w kierunku takiego przedsiębiorstwa, które byłoby bardziej „lean” czy “kaizen”.
Biznes opierał się tutaj przede wszystkim na współpracy z sieciami handlowymi, ale byliśmy także obecni w e-commerce. Byliśmy we wszystkich największych sieciach handlowych, które są w Polsce i na rynkach zagranicznych.
Oprócz tego startowaliśmy w różnych przetargach na dostawę produktów sanitarnych.
Proces produkcji luster i dostawy luster jest o tyle trudny, że jest to produkt łatwoniszczący się i wymaga on specjalistycznego sprzętu. Niestety marże na produktach i warunki współpracy z sieciami handlowymi stale się pogarszają. Błędy były bardzo kosztowne.
Grzesiek: A dlaczego przeskoczyliście z biznesu z krówkami na biznes z lustrami? To są dwa odległe obszary, które się ze sobą nie łączą.
Piotr: Przede wszystkim trafiła się okazja do tego, żeby przejąć w dobrej cenie funkcjonujący biznes, który miał potencjał, ale był źle zarządzany. Potraktowaliśmy to jako okazję na to, żeby ten biznes przerobić, przetransformować i potencjalnie sprzedać lub zeskalować na tyle, żeby można było ten biznes całkowicie powierzyć managementowi.
Grzesiek: Okej, rozumiem. Kontynuujmy zatem ten temat z lustrami.
Piotr: Biznes lustrzany się skalował, natomiast to nie było coś, co jakoś nas szczególnie pasjonowało czy interesowało. To był bardzo trudny biznes pod tym kątem tego, że to był produkt fizyczny, a współpraca z sieciami handlowymi też nie należała do najłatwiejszych.
Siła dostawców do sieci handlowych jest bardzo niska i tak naprawdę to sieci handlowe dyktują warunki. My też widzieliśmy spadek koniunktury na rynku. Ja prognozowałem to, że czeka nas bardzo duży kryzys ekonomiczny, który swoimi rozmiarami przypominałby ten kryzys z dwudziestolecia międzywojennego w poprzednim wieku.
Przed COVID-em zaczęliśmy szukać potencjalnych kupców na ten biznes i z sukcesem go sprzedaliśmy – wyszliśmy z tego biznesu.
Jak się później okazało, to była szczęśliwa decyzja. Covid spowodował zamknięcie sklepów i ogromny zastój. To by się skończyło bardzo źle dla nas.
Teraz jeszcze biorąc pod uwagę to, co się dzieje po naszej wschodniej granicy (bo też część półproduktów sprowadzaliśmy ze Wschodu, część pracowników była ze Wschodu) to już w ogóle byłoby to bardzo niekorzystne dla nas.
Mieliśmy trochę szczęścia biznesowego, ale to dzięki mocnej zapobiegliwości i przewidywaniu zdarzeń. Nie chcieliśmy czekać na to, aż pojawi się więcej sygnałów…
Grzesiek: Chciałeś wyprzedzić fakty.
Piotr: …tak. Jak sobie przypomnimy 2019 rok to niewiele osób, niewielu analityków wskazywało, że czeka nas jakiś duży kryzys, o tym się nie mówiło. Tymczasem nawet tworząc analizy dla branży lotnicze,j zaznaczałem widoczne spowolnienie rynkowe i niechybny kryzys.
Grzesiek: I co się stało z tym biznesem lustrzanym?
Piotr: Biznes ten został sprzedany i kupiła go firma, która w branży produkcyjnej była od dłuższego czasu – to była taka forma konsolidacji rynkowej.
Z racji tego, że to jest duża firma, to udało im się przetrwać czasy pandemiczne i dalej funkcjonują, ale bardzo dotknął ich ten okres pandemii.
Grzesiek: Co wydarzyło się po tym jak udało się sprzedać ten biznes z lustrami?
Piotr: Mieliśmy trzecią odnogę stricte technologiczną, która dotyczyła produkcji oprogramowania oraz konsultacji produktowych. Oprócz tego, że my to oprogramowanie wytworzyliśmy to pełniliśmy taką funkcję product managerską – razem kształtowaliśmy jak to oprogramowanie ma wyglądać – to były jednorazowe „skoki”.
Wtedy zauważyłem potencjał w konsultowaniu produktowym dla organizacji typu MŚP oraz startupów, które nie mają tak dużych możliwości, jak korporacje.
Zacząłem mieć zajawkę na pracę jako konsultant produktowy i dostrzegłem niestety wiele niefajnych mechanizmów. To były fajne przygody w obszarze transformacji organizacji w kierunku product managmentu.
Grzesiek: Pokazywałeś w jakie kierunku można iść, aby budować wartościowe produkty?
Piotr: Dokładnie, ale to były działania u podstaw. Bardzo często spotykałem się ze scenariuszem, że było coś robione, ale nikt się nie zastanawiał po co, jak i dla kogo. Nie zadawali sobie takich fundamentalnych pytań.
Często firmy dostrzegały, że jest jakiś problem, bo pogarszały się dane wskaźniki lub wyniki. Musimy sobie jasno powiedzieć, że dla większości firm takimi podstawowymi wskaźnikami są po prostu przychody, rentowność, zyski lub strata.
Grzesiek: Robiłeś tylko konsultingi czy pracowałeś też na etacie?
Piotr: Zawsze łączyłem te role. U mnie doba zawsze miała więcej niż te 12 godzin stricte pracy. Konsultingi zajmowały mi część dnia, ale cały czas działałem (z przerwą, kiedy robiliśmy te biznesy) w branży lotniczej jako analityk i jako product manager w największym polskim portalu branży lotniczej Pasazer.com. Te wymiary konsultingów były różne. Czasami były projekty, które trwały parę miesięcy, czasami to były jakieś warsztaty czy konsultacje, ktoś potrzebował sparingpartnera. Miałem też konsultacje dla sektora publicznego i rządu. Inny świat.
Grzesiek: W firmie pasazer.com działałeś w obszarze produktowym?
Piotr: Tak, od tego zaczęła się moja przygoda z product managmentem. Wcześniej, jak byłem bardzo młody, jeszcze przed pracą w Pasazer.com, zajmowałem się tworzeniem stron internetowych. Gdy przychodził dany klient czy osoba, która chciała coś zrobić w internecie, bardzo interesowałem się biznesem – zaczęło się od tego, że zadawałem sporo pytań takich biznesowych, żeby ustalić, po co coś mamy robić, jak zrobić to najlepiej.
Ten mindset był ze mną cały czas i ewoluował, jak zacząłem pracę w Pasazerze jako dziennikarz i analityk lotniczy. Z racji, że to była moja ogromna pasja, miałem w tym obszarze sporą wiedzę, chcąc nie chcąc, mocno zacząłem się angażować w sam produkt, jakim był Pasazer i dość naturalnie przeszedłem taką ścieżkę w kierunku produktowca.
Wtedy też bardziej świadomie zacząłem traktować to, co robię jako stricte product manager. Zacząłem więcej o tym czytać i starać się prowadzić to „po bożemu”.
Efektem tego było to, że przez pięć lat portal bardzo się rozrósł pod każdym względem. Podejrzewam, że rozrastałby się cały czas dalej, gdyby nie COVID i to, co tam nastąpiło w 2020 roku.
Grzesiek: Jak podchodziliście do product managmentu?
Piotr: W Pasazerze z czasem zaczęliśmy wprowadzać procesy produktowe, które związane były z obszarami discovery i delivery.
Dużo eksperymentowaliśmy, dzięki czemu udało nam się ulepszać produkt od strony użytkownika – czytelnika. To było bardzo ważne, bo też wzmocniliśmy atrakcyjności Pasażera jako produktu reklamowego.
Z drugiej strony Pasażer zarabiał poprzez sprzedaż biletów, rezerwacji – mieliśmy mocną współpracę ze eSky w ramach której wykonaliśmy sporo fajnych innowacji.
Jak porównuję to, z czym zaczynaliśmy w 2015 roku, a to, z czym kończyliśmy w roku 2020, to był to spory przeskok.
Słuchając potrzeb klientów, zdecydowaliśmy się na wprowadzenie nowego ”produktu”, którym były takie fajne raporty BI — poszliśmy mocniej kierunku dostarczania wartości jako firma analityczna z branży lotniczej.
Grzesiek: Co było po tej przygodzie w Pasazerze?
Piotr: Po tym wszystkim skupiłem się faktycznie przez jakiś czas na działalności konsultingowej w różnych organizacjach, a potem przeszedłem do Netguru.
Grzesiek: Możesz coś powiedzieć o Netguru?
Piotr: Jeśli chodzi o product management, to jest jedną z topowych organizacji w Polsce lub w ogóle w tej części Europy pod kątem mindsetu.
Z racji tego, że Netguru jest software housem to product managment też wygląda nieco inaczej. Jesteśmy wdrażani do firm klientów, gdzie działamy jak typowy product manager — oczywiście w zależności od klienta, mamy dany empowerment i robimy taką typową robotę produktową.
Oprócz tego są też konsultacje — sprinty walidacyjne, sprinty discovery, w których również uczestniczyliśmy.
W naszej działalności są też projekty wewnętrzne takie jak np. blogi czy działalność contentowa.
W Netguru takim fajnym wyzwaniem, jakie mieliśmy, było to, że pomagaliśmy całej organizacji przestawić się na taką organizację „product driven” — z podejściem produktowym — i to nie tylko w kontekście product managerów, czy designerów, ale też oczywiście w kontekście developerów.
Mieliśmy fajne projekty, gdzie funkcjonowaliśmy w takich typowych triadach produktowych, czyli był product manager, product designer i engineering manager.
To było piękne, to jest esencja product managmentu!
Netguru ma klientów światowych … i to top class. Jest to bardzo fajna okazja, a jednocześnie duże wyzwanie, aby współpracować z tymi firmami w roli produktowej.
Grzesiek: Możesz podzielić się jakimiś ciekawymi insajtami?
Piotr: Firmy w Silicon Valley mają znakomicie dopracowaną kulturę dokumentacji oraz komunikacji – to coś zupełnie innego niż to, co my widzimy na polskim rynku.
Sama idea POD-ów, czyli takich małych teamów, które są sfokusowane na osiągnięciu konkretnych celów biznesowych i konkretnych celów produktowych, jest wyśmienita.
Każdy taki POD jest prowadzony przez product managera i w tych POD-ach znajdują się oczywiście deweloperzy, designerzy, a także osoby, które mają aktualnie potrzebne kompetencje np. data, infra, itd. Itd. Ten model wyróżnia się (spośród pozostałych) tym, że te zespoły mają pełnię empowerment w kontekście produktu, więc to jest zupełnie inne podejście.
Oprócz tego sama kwestia mindsetu, który w organizacjach zagranicznych jest na zupełnie innym poziomie. To są organizacje często już dojrzałe, ale nawet jeśli nie, to są jakieś startupy już po rundzie A lub B i mają na swoim pokładzie osoby dojrzałe z wieloletnim doświadczeniem. Widać to przede wszystkim po tym, że product management jest mocno zorientowany na strategii oraz discovery, a nie tak jak w Polsce – tylko delivery i do domu.
Warto jednak pamiętać, że ta wersja książkowa, ten idealny scenariusz to jest jedno, a rzeczywistość to jest coś innego.
Grzesiek: Czym się różni ta wersja książkowa od tej w praktyce? Jak byś mógł to ująć w kilku zdaniach.
Piotr: Moim zdaniem ta wersja książkowa to jest taki ideał, do którego możemy dążyć, natomiast nigdy nie dojdziemy do takiego momentu, w którym będziemy mieli wersję idealnie zgodną z tym, co jest w książkach.
Bardzo często jest tak, że zasoby są ograniczone, czas jest ograniczony, jest taka, a nie inna sytuacja rynkowa, występuje presja, więc z tego idealnego podejścia wybieramy różne elementy, które układamy w sposób zwinny, elastyczny i wcielamy je w rzeczywistość. Te podejścia modelowe, które są w książkach – one są fajne, trzeba dążyć do tego, żeby z nich korzystać, natomiast taką super umiejętnością jest to, żeby korzystać z nich w sposób elastyczny.
Grzesiek: A powiedz czym się różni discovery, które robią te zagraniczne firmy, od tego discovery, które my znamy na polskim podwórku?
Piotr: Taką podstawową pierwszą różnicą, jaką ja zauważyłem, jest to, że faktycznie jest taki nacisk na to, że gdy rozpoczynamy jakiś projekt greenfieldowy czy robimy discovery nawet do jakiegoś istniejącego produktu, to zawsze zaczyna on się w tej triadzie, czyli product manager, product designer oraz engineering manager — mamy przedstawicieli trzech kluczowych obszarów. Od samego początku oni są razem i ze sobą pracują. Od samego początku rozumieją biznes.
Różnice poza tym, że te discovery w topowych firmach jest dużo bardziej ustrukturyzowane, jest dużo więcej korzystania z danych ilościowych i jakościowych, dużo głębiej wchodzi się w analizę użytkownika. Staramy się zrozumieć ich jobs to be done – to, co czują i co potrzebują.
Discovery bardzo mocno powiązane jest z walidacją. Wydaje mi się, że firmy zachodnie mają dużo bardziej pragmatyczne podejście do walidacji. Tam walidacja jest czymś, co jest dużo bardziej powszechne, niż u nas. Każdy pomysł, każde rozwiązanie zasługuje na odpowiednią walidację i na to iteracyjne podchodzenie typu: budujemy, następnie mierzymy i dopiero analizujemy, wyciągamy wnioski, mamy decyzję – idziemy dalej, pivotujemy, albo nie idziemy.
Grzesiek: Brzmi super. Możesz powiedzieć jak wygląda taki proces discovery już w detalach?
Piotr: Pewnie. Może opowiem to na przykładzie takiej metody, którą stworzyliśmy do projektów greenfieldowych, czyli budujemy produkt od zera.
To, od czego zawsze zaczynaliśmy, to przede wszystkim od problemu. Sporo firm w naszym kraju, w naszej części Europy (i to też jest taka różnica w podejściu) zaczyna od definiowania rozwiązania, zamiast problemów. Natomiast my skupialiśmy się na początku na dobrej definicji problemu – jakich luk na rynku ten problem dotyczy. Gdzie są jakieś okazje do tego, żeby ten problem rozwiązać.
To, co firmy zawsze lubią najbardziej to przeanalizować, w jaki sposób my możemy osiągnąć jakieś quick winy, rozwiązując ten problem. Firmy zawsze chcą iść do celu szybko, więc ten nacisk na quick wins widzę chyba w każdym możliwym miejscu.
Mając to już dobrze zdefiniowane, przechodziliśmy do takiej części makroekonomicznej – części rynkowej. Chodzi oczywiście o research rynkowy – czyli zgromadzenie insightów rynkowych, przeprowadzenie researchu rynkowego, korzystając z różnych metod, z tego, co jest dostępne w internecie, z metod jakościowych, ilościowych, próba oszacowania, jaką mamy wielkość rynku, jakie mamy trendy rynkowe, itd.
Ja bardzo lubię analizę pięciu sił Portera oraz model Pestel. One są fajne, bo pozwalają szerzej spojrzeć na cały problem, na cały rynek. Z racji, że cała gospodarka to system naczyń połączonych, to warto w product managmencie brać pod uwagę te czynniki zewnętrzne, już na tym wczesnym etapie.
Dorzuciłbym do tego mapowanie ekosystemu, jak on wygląda, zidentyfikowanie kluczowych graczy na rynku, jak oni na siebie wpływają. To, co bardzo często słyszałem (i nadal słyszę) od firm, od klientów to jest to, że ktoś mówi, że nie mamy żadnej konkurencji. [śmiech]. Bardzo często okazuje się, że to po prostu jest kwestia zbyt słabego zmapowania ekosystemu albo ludzie błędnie utożsamiają konkurencję pośrednią i bezpośrednią.
Jak już o konkurencji rozmawiamy, to oczywiście analiza tej konkurencji, zbadanie tych bezpośrednich i pośrednich konkurentów, to czy są jakieś produkty komplementarne, czy są jakieś produkty substytucyjne — jak wyglądały ich biznes modele, strategie, itd. Itd.
To fajnie łączy się z mapowaniem ekosystemu, z tymi pięcioma siłami Portera. To, co ja bardzo lubię robić na tym etapie takiego mocnego odkrywania rynkowego, to jest uderzyć do różnych osób, których uważam za ekspertów rynkowych po to, żeby zdobyć od nich różne insighty rynkowe, żeby zdobyć od nich więcej kontekstu.
Jeśli wchodzimy na jakiś rynek, którego nie znamy, to potrzebujemy mieć kontekst, żeby podejmować mądre — dobre decyzje. Tego kontekstu nie zdobędzie się z dnia na dzień. Bardzo często pomaga tutaj zasięgnięcie języka, porozmawianie z kimś, kto już w tej branży długo jest.
Na przykład ja branżą lotniczą interesowałem się od bardzo wielu lat, więc dla mnie naturalnym było poruszać się po niej płynnie, rozumieć wszystkie zależności.
Z drugiej strony jak wszedłem do projektu finansowego, bankowego, czy prawniczego to miałem bardzo nikłe pojęcie o tym rynku, więc chciałem jak najwięcej dowiedzieć się od ludzi, którzy już na tym rynku są.
Grzesiek: A uważasz, że ile czasu jest wystarczające, żeby przeprowadzić takie analizy? Brzmi to jak bardzo duża ilość pracy, którą trzeba wykonać, a praca w product managmencie jest dosyć intensywna – kiedy na to wszystko znaleźć czas?
Piotr: Tutaj takiej idealnej odpowiedzi nie ma. Uważam, że gdy mamy duży poziom niewiedzy, czy duży poziom ryzyka, to wtedy lepiej jest poświęcić więcej tego czasu na odkrywanie tych rzeczy. Tak realistycznie, to jest sztuka kompromisu, bo najczęściej jest tak, że jest od nas wymagane, to żebyśmy dość szybko przechodzili przez ten obszar discovery, strategii i tak dalej do deliverki. Za każdym razem trzeba szukać jakiegoś kompromisu i jeśli jest taka sytuacja, że jesteśmy świadomi tego, że mamy sporo luk, że nie wiemy, co i jak powinno wyglądać, że jest duże ryzyko, to tutaj bym ewangelizował za każdym razem, żeby jednak poświęcić ten czas na to odkrywanie.
Zwłaszcza że to się trochę wiąże z czasami, w których teraz jesteśmy, czyli z ogromnym kryzysem. W czasach prosperity popełnianie błędów było tańsze. Popyt był na bardzo wysokim poziomie, można było go kreować w nieskończoność, firmy zdobywały niebotyczne finansowanie i przepalały pieniądze. Teraz wydaje mi się, że firmy będą bardziej zastanawiać się przed tym, zanim będą podejmować jakieś ryzyko i będą chciały je zmitygować, jak najbardziej się da. To jest taki mój osobisty bet, ale też nadzieja, że teraz ze względu na czas recesyjny będziemy więcej czasu poświęcać na dobre discovery, na dobrą walidację, bo dostarczenia rzeczy, z których nikt nie chce korzystać, będzie zbyt kosztowne.
Oczywiście najlepszym scenariuszem niezależnie od czasów jest równoległe prowadzenie procesów odkrywania i dowożenia.
Grzesiek: Uważam podobnie, że teraz jest czas mądrej pracy, nieprzepalania bez sensu czasu osób, które są drogie.
Piotr: Tak, zgadza się. W kolejnej części opowiem o kolejnych etapach prowadzenia discovery w detalach. Zapraszam do subskrypcji premium, bo sam korzystam z sygnałów oraz raportów, które co tydzień dostarczacie.
Grzesiek: Dzięki! Do usłyszenia za tydzień!